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粉絲營銷標桿思維:榜樣的力量

來源:未知 編輯:小螞蟻 時間:2019-03-28 23:39:15 閱讀:

  由于經驗的缺乏,初創型企業或創業者個人,在事業發展的初期難免會迷茫,既找不到方向,也找不到目標。面對前方道路上的種種未知,經營者最好的方法便是找到一個標桿去學習,鎖定一個值得自己學習的榜樣,仔細研究對方的“知與行”。汲取對方的優勢和長處,從自己欣賞的標桿身上,看到自己未來的影子,在事業的迷茫期找到照亮前方航路的燈塔,這就是榜樣的力量。 http://www.yqejgy.live/

  標桿思維并非“無源之水、無本之木”,而是來源于歐美企業界中盛行的一項經典管理方法——標桿管理法。標桿管理法由美國施樂公司在20世紀70年代首創,在學術界,人們通常將其和“企業再造”“戰略聯盟”一同并稱為20世紀末的三大管理方法。具體來說,標桿思維主要包括立標、對標、達標、創標四個步驟,企業通過對這四個前后銜接的步驟的執行,不僅能夠實現經營活動的“常態化”改進,更能實現基于“創建規則”與“標準本身”的持續超越,最終將企業的整體經營帶入到螺旋提升的良性循環中。

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  立標

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  對于企業來說,立標具備兩重含義。第一重含義是在公司所屬行業內外選擇最好的實踐方式,并以此作為標準和學習的模范。第二重含義則是在公司內部培育最好的學習樣板,這種樣板可以是具體的流程、工藝、管理方法,也可以是某位先進分子。當相關的人或物被確立為公司內部各部門或每一名員工的榜樣時,立標試點工作即宣告開始。

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  立標在當代企業界是一種通行的管理手段。一些企業在營銷過程中所做的“樣板市場”工作,其本質就是立標,即企業通過對樣板市場的集中運營,將成功的經驗總結出來,再將這些經驗復制到其他市場中。

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  如果我們問外國人他們能記住的中國品牌有哪些?一般的回答都不會超過三個,而華為必能居其一。能取得如此之高的知名度,主要還是因為華為的自主研發能力。在華為進入手機領域之前,中國的手機企業都是“組裝商”,硬件用三星芯片,軟件用原版的安卓系統,基本不具備對芯片、系統等核心技術的掌控能力,更談不上自主研發。而華為在進入手機市場后,也將自己“敢為天下先”的精神帶入了這個領域。最終在2016年1月發布了能與外國同類產品一較高下的首款國產芯片——麒麟960。

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  能夠自主研發出足以威脅到競品的首款芯片,這意味著華為已經成為中國企業中毫無爭議的“信息技術之王”,華為從技術的角度為我們樹立了一個“自力更生”的研發標桿。無論是獨立自主的精神,還是對技術的尊重,華為的經營理念都值得其他中國企業學習。

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  對標

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  對標即通過對標桿進行對比、測算和分析,逐步找出自身的劣勢以及與標桿之間的差距,繼而對相應的改進方法做出構建和嘗試,直至最終找到能達到或超越標桿對象水平的有效方法或途徑。 http://www.yqejgy.live/

  華為的“全員導師制”就是通過對標來達成管理效果的優秀案例。

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  這一做法是全員性、全方位的。不僅新員工有導師,老員工也有導師;不僅生產系統實行這一做法,營銷、客服、行政、后勤等其他系統也都實行這一做法。華為認為,老板只能傳道,而解惑則需要榜樣的指引。 本文來自小螞蟻站長吧

  華為對調整到新工作崗位的老員工也一視同仁,不管資歷多深、級別多高,在進入新的崗位后,公司都會給安排導師。這個導師也許比你的工齡短,比你的資歷淺,但在這個崗位上他比你強,那么他就是你的導師。所以,剛剛畢業進入華為一兩年的員工,照樣有可能成為導師。 copyright 小螞蟻站長吧

  華為的導師職責比較寬泛,不僅有業務、技術上的“傳、幫、帶”,還有思想上的指引,生活細節上的幫助等。

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  這一做法的意義有三點:

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  一是可以增強員工的榮譽感,尤其是對入職時間不長就成為導師的員工,在工作上會更加嚴格地要求自己,在新員工面前發揮模范帶頭作用;二是對于新員工來講,為他們找一個導師,就是為他們樹立一個對標的榜樣,可以使他們迅速融入企業的大家庭中,從思想上、感情上盡快地認可企業的制度和文化;三是通過推行全系統、全方位、全員性的導師制,可以形成企業內部良好的環境氛圍,執行力必然會大大增強。 copyright 小螞蟻站長吧

  達標 內容來自小螞蟻站長吧

  當企業走完立標和對標這兩個步驟之后,接下來要完成的便是達標,所謂達標即是企業按照清晰的路線,在內部運營的各個方面進行改進落實,確保在實際經營的過程中達到標桿對象的經營水平或達到預期的改進成效。 copyright 小螞蟻站長吧

  創標

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  創標是整個標桿思維的最后一步,在這個階段,企業要做的就是完成對前三個步驟的知識沉淀工作,完成對最初選定標桿對象的趕超,并總結出更加先進、創新的實戰方法,最終讓自身成為新的行業標桿。 copyright 小螞蟻站長吧

  盡管標桿思維是個“舶來品”,但國內的商界精英很早就接受了這種理念。北京大學陳春花教授通過多年的觀察和實踐,最終在2004年出版了集標桿思維之大成的著作《領先之道》。通過該書,陳老師系統地梳理出了一批具備標桿資質的企業,并對其成功背后的要素做出了縝密的研究。這本書一經問世,便迅速在企業界引發了巨大的反響,一時間“找標桿、學標桿”的做法在國內蔚然成風。 本文來自小螞蟻站長吧

  標桿思維的終極目標在于借助榜樣的力量讓自身變得更好。這種手段無論是對于個人還是企業都是極其必要的。放眼今天,具備榜樣資格的中國企業數量還十分有限,但已有頂尖的企業做出了表率,其中的佼佼者莫過于小米和海爾。 本文來自小螞蟻站長吧

  自公司創立伊始,小米就一直將蘋果公司作為自己學習的榜樣,這種理念直至今日都未曾改變。在有形的“物”方面,小米做到了“照葫蘆畫瓢”:雷軍與喬布斯對標;小米手機的處理器、芯片、玻璃都向iPhone看齊。而在無形的“意”方面,小米更是將蘋果的“果粉”經營思維直接復制到了自己的運營中。其在粉絲運營方面所下的功夫,相較于蘋果更是有過之而無不及。 copyright 小螞蟻站長吧

  從2012年到2015年,小米公司成功地完成了運營方面的蛻變,即由一家以生產、渠道為導向的傳統制造型企業向以粉絲、用戶為導向的科技型企業轉變。無論是2012年“因為米粉,所以小米”口號的發布,還是2014年“小米生態鏈”的組建,無不體現出小米在粉絲運營方面的可圈可點之處。正是得益于這種“真正把粉絲放在第一位,跟粉絲做朋友”的原則,使得成立時間尚不足十年的小米躋身國內一線手機廠商之列。

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  值得注意的是,蘋果的“果粉”群體往往是消費者自發形成的(即所謂的“自來水”),而小米的“米粉”群體則主要得益于小米公司的用心經營。從這個意義上來看,小米對于“粉絲”群體的運營水平,早已超過了其師傅——蘋果,小米在落實標桿思維的過程中,已經做到了“青出于藍而勝于藍”。 內容來自小螞蟻站長吧

  平心而論,單論產品力小米未必能勝過蘋果。但如果針對粉絲運營水平進行鑒定,小米無疑是贏家。因為通過對粉絲運營孜孜以求的探索和大量的資源投入,小米早已構建起了以“米粉”為核心的生態閉環。 本文來自小螞蟻站長吧

  在小米成功之前,中國企業的成功基本上來源于渠道,而在小米成功之后,中國企業必須正視粉絲的價值。作為國內第一家提出以粉絲為戰略導向,以用戶主權為經營核心的公司,能夠處處以用戶的需求、痛點為抓手,最終贏得了一大批年輕人的喜愛,這種先進的思想同樣值得相關企業將其作為學習的標桿。 本文來自小螞蟻站長吧

  小米作為一家新興的科技型、創業型企業,其在對標桿的學習方面具有天生的內生動力,所以自詡為“雷布斯”的雷軍能夠輕而易舉地將蘋果的理念融合到自己的經營中。對傳統的制造型企業來說,固有體制機制的束縛往往會讓標桿管理無疾而終,但海爾卻是個例外,在眼界極高的掌舵人——張瑞敏的帶領下,海爾不僅順利完成了對標桿的學習,更讓自己成為其他企業認真學習的標桿。

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  作為一名有“通用電氣”情結的領導者,張瑞敏一直將GE(通用電氣)作為其心目中的學習標桿。在產品方面,海爾將GE“環保”“低能耗”“低噪音”“智能化”的理念貫徹到了研發的各個環節中。而在公司治理方面,海爾更是將GE“六級人才”的管理者培養模式和“六西格瑪”質量控制方法嵌入到公司的日常制度中。2016年6月,海爾斥資56億美元成功收購了GE的家電業務(GEA),將自己的經營標桿收入囊中,此舉也標志著海爾終于“學成出師”,完成了對標桿對象的全面反超。 copyright 小螞蟻站長吧

  張瑞敏和雷軍雖然身處不同的行業,但他們都具有標桿意識,并能在對標桿的學習中,找到彼此之間的差距,繼而對自己公司運營的方方面面進行分解和測試。在產品層面、服務層面、成本控制層面,小米和海爾無不在借鑒強者的過程中完善自己。而他們最終找到了適合自己的經營方略,實現對標桿的反超也就在情理之中了。 本文來自小螞蟻站長吧

  粉絲營銷從底層邏輯上來說,其實就是對標桿思維的運用,粉絲為什么追星?為什么發自內心地熱愛并支持某一品牌?就是因為他們需要榜樣的力量,這些偶像或品牌能夠給予他們某種情感激勵或正向能量,能讓他們變得更好。所以粉絲營銷的要義就是不斷精進自己,成為粉絲的榜樣。

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